Lean Startup y la Cocreación: Cómo afecta a la RSC - CMI Business School
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Cuando hablamos de la Responsabilidad Social Corporativa lo hacemos desde la perspectiva de que se trata de una forma de dirigir las empresas basado en la gestión de los impactos que su actividad genera sobre sus clientes, empleados, accionistas, comunidades locales, medioambiente y sobre la sociedad en general.

La RSC es un concepto que se ha vuelto dominante en las empresas. Cada corporación tiene una política relativa a la RSC y produce un informe anual que detalla su actividad. Sin embargo, no existe una definición acordada de RSC, por lo que esto plantea la pregunta de qué se puede considerar exactamente como responsabilidad social corporativa. Así, la Unión Europea (2002) la define como

“… RSC es un concepto mediante el cual las empresas integran las preocupaciones sociales y ambientales en sus operaciones comerciales y en su interacción con sus grupos de interés de forma voluntaria”.

Pero, aunque puede haber cierta incertidumbre sobre lo qué es la RSC y todo lo que implica, sí que la mayoría de los autores tienen claro que existen tres principios básicos que en conjunto comprenden toda la actividad de la RSC: sostenibilidad; responsabilidad; y transparencia.

Asimismo, es fundamental integrar la RSC con el denominado Desarrollo Sostenible, el cual debe “responder las necesidades del presente sin comprometer a las futuras generaciones”, tal y como define Bruntland (1986).

Pero no es objeto de este artículo entrar en disquisiciones sobre la “correcta” definición de la RSC y lo que ello implica. Se introduce como punto de partida, así como el concepto de desarrollo sostenible, con objeto de estudiar lo que la misma tiene de implicación en la propia gestión de la empresa.

Así, se contempla como idea central, la manera en que la organización –como conjunto de todos sus integrantes- y los actores con los que actúa, debe trabajar “voluntariamente” en pro de establecer relaciones con sus clientes, empleados, otras empresas, la sociedad… En definitiva, con su entorno.

Por ello, es necesario comprender cómo el entorno puede colaborar en el desarrollo de la RSC de una organización. Parafraseando a John F. Kennedy “No preguntes qué puede hacer tu país por ti, sino qué puedes hacer tú por tu país”. Es decir, no veremos qué actividades se deben desarrollar para establecer la obligación moral y ética que las empresas deben tener en sus relaciones. Por el contrario, estudiaremos como los clientes (entendiendo por ello, tanto a los clientes internos como externos) no sólo pueden, sino que deberían estar implicados en los procesos de la empresa ¿Qué podemos hacer para implementar una estrategia colaborativa entre la organización y su entorno?

Para dar respuesta a esta pregunta se plantea, por una parte, la utilización de la metodología Lean Startup, aplicada al desarrollo de negocios y productos, y por otra parte la cocreación, como estrategia de negocio que redunda en la generación de actividades conjuntas entre la empresa y sus clientes.

La cocreación es una palabra que en los últimos años se está poniendo de moda y que va a contar con un gran protagonismo. Por ejemplo, en el próximo Programa Marco de investigación y desarrollo de la Unión Europea (UE), el denominado Horizon Europe[1], los métodos y enfoques de cocreación se están probando a través de las diferentes convocatorias de las que consta el mismo.

Se puede definir la cocreación como el desarrollo colaborativo de nuevos valores (conceptos, soluciones, productos y servicios) junto las partes interesadas (como clientes, proveedores, etc.). La cocreación es una forma de innovación colaborativa: las ideas se comparten y mejoran juntas. La mayoría de las empresas dudan en compartir ideas y estrategias, pero gracias a la cocreación, se pueden desarrollar nuevos productos, nuevas empresas, dar solución a problemas; y todo debido a la colaboración entre la organización y los diferentes actores que actúan con ella.

La cocreación es una estrategia de negocio, en la que queremos que los diferentes actores con los que interactúa una empresa, participen en el proceso. Pero para ello tienen que poyarse en una metodología, y es ahí donde entra Lean Startup. Se trata de una metodología, desarrollada por Eric Ries (2011) que ayuda a desarrollar productos o servicios en estrecha relación con los clientes; aquí es dónde está el encaje con la cocreación. El objetivo de esta metodología es la innovación constante, la mejora continua.

El objetivo es reducir el riesgo en el lanzamiento de nuevos productos y servicios. Aprender del cliente (Customer Development) es la clave y cuanto más rápido y barato mejor. La filosofía Lean Startup se basa en tres pilares que son: aprendizaje validado; iteración; y experimentación y contabilidad de la innovación. Para realizarlo, la metodología Lean Startup lo implementa a través del ciclo construir/medir/aprender (Ries, 2008), tal y como se observa en la figura 1.

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Figura 1. Ciclo Lean Startup

La iteración se realiza sobre el Producto Mínimo Viable (PMV[2]) y se aplica el ciclo construir-medir-aprender. Una vez está clara la hipótesis de valor, el primer paso es entrar en la fase de crear, tan pronto como sea posible, el PMV. Una vez completado el ciclo crear-medir-aprender, la organización debe afrontar si cambia la estrategia original o continua. Con cada iteración se debe construir un nuevo PMV.

Aunque el ciclo se plantea en un sentido, en realidad se construye en el contrario: primero se decide qué se necesita aprender, se continúa proponiendo el sistema que permita medir si se está consiguiendo el aprendizaje validado deseado y, por último, se crea el PMV.

Por tanto, Lean Startup requiere en el conjunto del ciclo del apoyo de los diferentes agentes (clientes, empleados, otros agentes sociales) para el desarrollo del producto, la solución del problema, o incluso el mismo lanzamiento de una nueva empresa. El desarrollo del PMV no puede ser factible sin el concurso de estos stakeholders, que utilizarán una estrategia de cocreación para conseguir de manera más eficiente y eficaz los resultados, evitando desarrollos que no cumplen con los requisitos de los clientes (en su conjunto) y salvando costes.

De esta manera, no es la organización la que realiza actividades para velar por el impacto de ésta en los clientes y, en general, en todo su entorno. Se propone, al contrario, que los diferentes actores intervengan en este proceso de cocreación, para definir de qué manera son afectados y la mejor forma de regular la manera en que se conduce y gestiona una organización hacia el exterior.

A pesar de la variada bibliografía existente, tanto académica, como por parte de las organizaciones en relación a la RSC, este enfoque en el que se tiene en cuenta desde el principio a los clientes para el desarrollo de las diferentes acciones y medidas que debe tomar la organización para gestionar la relación con su entorno, no ha sido adecuadamente tratado. La participación de una estrategia como la cocreación y una metodología como Lean Startup es un novedoso punto de vista, que debe ser tratado.

[1] Horizon Europe. Programa Marco de investigación e innovación de la UE (2021-2027). Con un presupuesto aproximado de 100.000 millones de euros.

[2] El Producto Mínimo Viable (PMV) es la versión de un nuevo producto que permite a un equipo recoger el máximo de aprendizaje validado de sus clientes con el mínimo esfuerzo.

 

Juan Manuel García Camús

Profesor de CMI, Ingeniero Químico y Doctor en Estadística e Investigación Operativa

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